新闻稿：外资品牌在中国竞争加剧，转型与本地化成为关键
在过去数十年的高速发展中，外资企业在中国市场的运营模式问题常被快速增长的营业额冲淡。然而，随着中国市场竞争加剧与增速放缓，这些问题逐渐浮现，成为外资企业在华发展的重大障碍。如今，外资品牌寻求新的本地化策略，甚至将部分关键决策权转交给中国本土合作伙伴，成为其调整布局的关键步骤。
以星巴克为例，这家曾是中国咖啡市场的开创者，近期开始寻求通过出售中国市场股权加强本地合作。据路透社和 CNBC 等多家媒体报道，今年 7 月，星巴克计划保留约 30% 的股份，将其余股份出售给 20 多个国内外私募股权机构，其中包括高瓴资本、KKR 等知名投资方。估值高达 100 亿美元的这一交易体现了星巴克对中国市场的“依依不舍”。
尽管星巴克在中国拥有7828家门店，占其全球门店数的五分之一，市场增长仍然明显，但竞争格局却变得异常激烈。本土品牌如瑞幸咖啡的快速扩张已令星巴克压力倍增——瑞幸仅在2025年第一季度门店数达到24097家，是星巴克的三倍之多。同期，星巴克的中国市场份额从2017年的42%下降到2024年的14%。
这显示出，在中国市场持续增长的同时，竞争也愈加白热化。星巴克正试图通过更加深入的本地化调整以保持竞争优势，而这一过程中本土合伙人的重要性日益凸显。
除了星巴克，宜家的姊妹公司英格卡在华也正在进行业务调整。作为全球商业地产开发及管理巨头，英格卡计划出售其在北京、武汉、无锡的10座荟聚购物中心，涉及资金高达160亿元。本次交易由泰康人寿领投的基金接盘，被认为是英格卡向轻资产运营模式转型的关键举措。
英格卡目前在中国运营10座荟聚购物中心，投资总额达275亿元。然而，繁重的重资产管理模式已让其在华面临不小的经营压力。此次转型反映了外资企业在中国市场不再仅以增加供给为竞争手段，而是更注重适配中国新一代消费者需求的运营方式。
近年来，各行业的外资企业在中国市场的焦虑普遍加剧。中欧国际工商学院副教授王安智表示，外资车企的处境尤为典型。这些企业长期将中国视为生产中心，忽略了国内市场的快速变化与竞争环境。随着国产车企在技术迭代与效率上的超越，外资车企不得不应对加班、苛刻的KPI以及市场份额急剧缩小等挑战。
与车企类似，食品、饮料及美妆领域的外资品牌也同样面临国产替代问题。不具备技术壁垒或颠覆性创新优势的外资企业，往往难以在市场竞争中保持强势地位，而在精专领域表现出色的企业也面临持续创优的压力。如何更好地贴合中国市场，尤其是消费者的需求，成为这些企业的生存关键。
文化差异在企业创新模式上的影响十分显著。在著名管理学理论“破坏性创新”中，来自西方的企业基于打造颠覆性技术与商业模式，擅长以此引领市场增长。而中国企业则倾向于渐进式创新，通过效率高、迭代快的方式迎合本地需求。这种文化根基上的不同导致了欧美外企在华推进本地化战略时效率受限，甚至与决策文化形成对抗。
王安智指出，外资企业在决策链条上冗长而低效，尤其是总部与中国分部之间的文化冲突更成为重大障碍。传统西方企业文化下强调保留总部“核心大脑”，但这种模式无法追逐中国市场快速变化的步伐，使得企业在适应性上被拖慢。
应对这些挑战的一个重要策略是寻找合适的“中国话事人”。此人需具备外资企业的背景经验，同时深刻了解中国市场，能够快速做出适应本地化需求的决策。然而，这类兼具中西方视野的高水平职业经理人在市场上凤毛麟角。
股权结构同样影响着企业内部决策效率。例如麦当劳中国的去总部化运营使本地化策略更加灵活，从而迅速拓展到7000家门店；而百胜中国的分散股权则赋予管理层极强的话语权，使其开发出适合中国市场的差异化策略，最终成长为更高效的本地餐饮巨头。
对于星巴克而言，这种转型之路更加艰难。如何在维持品牌文化核心的同时完成市场适配，成为其在中国竞争的聚焦点。作为过去二十年的咖啡文化引领者，星巴克未来是否能继续主导全球咖啡文明的发展，还需依靠强有力的“中国合伙人”给出答案。时代的命题摆在面前，唯有果敢与大胆的创新，方能找到全新的立足点。
外资品牌在中国市场的转型，由此进入深水区。唯有摆脱过往辉煌中隐秘的掣肘，重新定义中国业务与全球战略的协同关系，这些外企方能迈过当前的瓶颈，迎来新一轮市场竞争中的发力时刻。
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外资企业的适配能力直接决定了他们能在中国市场跑多远，时代已变，不转型就落后。
宜家姐妹公司也入局转型？看来他们都意识到中国市场的新玩法了。
外资品牌在中国转型，其实既是挑战，也是机遇，用心经营才能真正赢得市场和人心！
以星巴克为例，说明品牌本地化其实就是慢样板，得有匠心和耐心！
尽管开了7827家门店，但比起开店速度，留住顾客的心才是王道。
企业股权结构就像搭积木，搭得稳才能走得远，这点内资外资都一样。